Reactie: Open of gesloten... Het is een oud debat. De onervaren verkoper is ermee gebaat te weten op welk moment hij de ene of de andere beter kan gebruiken, zodat hij niet meteen vastloopt.
Voor de wat geroutineerdere verkoper betreft, ervaar ik dat terugkomen op de type vraagstelling, hem ook wel helpt als hij wat minder gaat verkopen.
Verder vergeet men maar al te vaak dat men het vertrouwen van de propsect dient te winnen. Daarna maakt het type vraag minder uit.
Niets is alleen maar goed of slecht. Het zijn vaak de omstandigheden waarin dingen gebeuren, die ervoor zorgen dat het lukt of niet. Dit leert alleen de ervaring door genoeg te falen en er iets uit te leren.
Wat ik wel vaststel is dat heel veel verkopers, maar ook bvb journalisten, beginnen met één vraag en als de andere niet snel genoeg antwoord, ze er dan maar twee of drie aan toevoegen. Zo heb je een antwoord, alleen weet je niet meer op welke vraag.
Reactie: Jaren geleden heb ik zijn eerste boek gelezen en sindsdien dient hij voor mij als een voorbeeld: hoe het ook kan in bedrijven. In mijn positie kan ik welliswaar niet het halve management ontslaan maar mijn team heeft bij mij wel heel veel inspraak, kunnen en mogen ook mee beslissen. sommigen kiezen ervoor om dat niet te doen, anderen zijn er maar wat blij mee.
Ik raad veel mensen zijn boek ook aan, het geeft je inzichten in een adere manier van doen en laat merken dat de traditionele manier van leiding geven niet per definitie de enige is.
Reactie: Ik denk dat Ricardo veel vertrouwen heeft in het verantwoordelijkheidsgevoel van zijn personeel voor het bedrijf. Nog even en het personeel mag het bedrijf 'overnemen' als collectief. Een aantal jaren geleden werden ook kleine bedrijfjes gerund door een collectief. In Nederland kennen we een andere vorm van democratie in bedrijven. Dit heet dan sociocratie. In deze methode van werken binnen een bedrijf hebben de werknemers ook een duidelijke stem in het kapittel op alle niveau's. Het middenkader wordt bij deze methode niet 'overgeslagen' cq ontslagen, maar wordt getraind om te leren omgaan met deze vorm van participatie.
Reactie: Je hebt een opdracht, ik neem aan dat er duidelijk afspraken zijn gemaakt over het hoe en hoe de afwikkeling zal gaan. Ook het termijn je kan niet eeuwig blijven observeren, daar krijgt iedereen de kriebels van dus ook een teamleider. Als ik jou was zou ik mijn bevindingen op papier zetten, voorleggen aan je leidinggevende. en als ze het willen kun je meedenken over een plan van aanpak of ze gaan het zelf doen. Jouw taak was knelpunten signaleren, die heb je dus jouw opdracht is klaar.
Reactie: Sinds enkele maanden lees ik Managers on Line en het valt me steeds weer op dat managers van alles niet kunnen. Het zijn echter binnen het bedrijfsleven en de overheid wel de mensen die met de hoogste salarissen naar huis gaan. Managers nemen daarmee in deze tijd dezelfde positie in als vroeger de adel: veel invloed en veel privileges, maar niks nuttigs doen. Geen wonder dat veel mensen deze beroepsgroep ziet als overbodige overhead.
Reactie: 't Enige wat dit artikel meldt is dat de meeste managers ongetrainde mensen zijn. En dat lijkt mij wel te kloppen. Mijn samenvatting: volgens dit '' onderzoek'' zijn managers mensen die wél de baan maar niet het werk van een manager willen.
Reactie: Als Ricardo Semler gelijk heeft, dan bevestigd hij daarmee maar weer eens de uitspraak van Lord Acton:
''Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely.''
De vraag wordt dan echter, als zijn bedrijf Semco al jaren dubbele groei cijfers laat zien, waarom zijn managers dan bang voor die groei en hoe je dat voor elkaar krijgt?
Reactie: In een organisatiecultuur waarin het gebruikelijk is om conflicten niet aan te pakken, lijkt het me moeilijk die negatieve spiraal te doorbreken. Wie moet dat doen? Adviesbureaus lijken weer gouden tijden tegemoet te gaan. Toch wordt er weinig met de adviezen gedaan. Men is namelijk niet gewend kritiek te krijgen en zeker niet van onderaf of binnenuit. En men is zeker niet gewend het goede voorbeeld te geven. Allereerst moet er commitment zijn met het verbeterplan, voordat er iets wordt uitgevoerd. Op strategische punten (in alle lagen) coaches plaatsen (voor leidinggevenden en professionals, want het is niet alleen het management dat moet leren) en de voortgang van het verbeterproces goed bewaken. Uiteraard is de top als opdrachtgever eindverantwoordelijk.
Reactie: De reactie van Ko ondersteun ik volledig.
Veel van deze vrouwen vallen nu terug op het inkomen van de partner. Daarmee is de financiële onafhankelijkheid van vrouwen een farce.
Zolang wij niet re-integreren naar werk, maar simpelweg ''uit de uitkering zetten'', is het probleem van arbeidsongeschiktheid niet opgelost, maar slechts bedekt met het muffe tapijt van burgerlijkheid dat ons al enige jaren omringt.
Als voormalig vakbondsbestuurder en manager UVW ben ik zeer vóor de zelfredzaamheid van mensen, maar dat bevorder je niet door ze in momenten van onzekerheid nog eens extra hard te laten vallen. Dat bevorder je ook niet door ze aan de zijlijn te zetten met een uitkering.
Menselijkheid in onze samenleving uit zich met name in het teruggeven van eigen verantwoordelijkheid en als maatschappij dat te doen in een ''samen op''vorm, niet in een ''je redt je r..t er maar mee''vorm.
Excusez le mot.
Reactie: 1. Tip voor managers: 8 juni, Roadmap to Conflictmanagement (www.roadmaptoconflictmanagement.nl)
2. Dit onderzoek bevestigt de resultaten van mijn onderzoek naar conflictvaardigheden van topmanagers in de rijksoverheid in 2003. Naar aanleiding van die uitkomsten hebben Marijke Lingsma en ik twee boeken geschreven, speciaal voor managers, over conflictcoaching. Wij pleiten voor een herwaardering van het begrip conflict.
Managers weten te weinig over conflicttheorie en zien daardoor een conflict als een hete aardappel waar je het liefst vanaf moet blijven. Dat beeld werd ze met de paplepel ingegoten (nee kindertjes geen ruzie maken!) en nooit meer bijgesteld, omdat Nederland de laatste decennia nou al eenmaal polderend is doorgekomen. En zie: waterige compromissen, flexibele overeenkomsten. Terwijl een goed gemanaged conflict zoveel energie, creativiteit en duidelijkheid brengt.
Reactie: Ik zou graag willen weten hoeveel van deze '' afgewezen ''vrouwen nu weer aan het werk is.Vorige week klaagde namelijk het M.K.B. er over dat het zo moeilijk is de gedeeltelijk weer arbeids geschikten aan het werk te helpen.De regering vindt het nartuurlijk het belangrijkst dat ze de uitkeringen kunnen terugdraaien.Mij lijkt belangrijker dat de vrouwen weer aan het werk kunnen
Reactie: Je wilt niet op de stoel van de teamleidster gaan zitten. Doe dat dan ook niet. En ga ook niet op de stoel van haar leidinggevende zitten. Als je opdracht is te inventariseren hoe het beter kan, dan heb je volgens mij je taak al volbracht.
Hoe goed je competenties ongetwijfeld zijn: je bent niet in de positie om veranderingen te implementeren in dit team.
Reactie: Op zich ben ik van mening dat het selectiegesprek/sollicitatiegesprek een momentopname bevat. Echter: door juist in het gesprek door te vragen en tussen de woorden door goed te luisteren naar wat de kandidaat te vertellen heeft en antwoorden geeft op mogelijke situaties die hem/haar worden voorgeschoteld,
men een inschatting zou kunnen maken omtrent de kandidaat. Ook dient voor een ieder van de commissieleden helder te zijn op basis van welke criteria/gedragskenmerken men de kandidaat beoordeelt. CV's is hierbij een hulpmiddel.
Referenties zijn hierbij geen ondersteuning want als een werkgever van een werknemer af wil, zal de referentie positiever uitpakken dan bij een kandidaat waarbij een werkgever de werknemer juist niet graag ziet vertrekken.
Reactie: ik benzelf een senior werker en heb te maken met deze situatie. het is naar mijn mening inderdaad zo dat direkte invloed op korte termijn meer weerstand opleverd en dat het groei en ontwikkeling eerder belemmerd dan dat er werkelijk iets gebeurd. op een gepaste manier aandragen van ideeen, en goed motiveren wat de voordelen daarvan zijn geven indirekt een gevoel aan de leidingggevende dat er met hem wordt meegedacht en niet dat je op zijn stoel wilt gaan zitten.
sturen alleen vanuit het standpunt dat je het beter kunt leidt tot mis-communicatie en uiteindelijk tot verwijdering. een goed overleg met het menagementteam en een rustige op afstand observerende de adviserende ''vaderfiguur''die duidelijk laat merken oprecht de leidinggevende te willen helpen krijgt waardering en wordt daardoor geaccepteerd door de hele groep.
Leer ontspannen presenteren met flair. Bent u gewend te presenteren en te speechen, maar wilt u een ware topspreker worden, die iedereen zich herinnert? Of bent u juist een beginneling, die spreekangst en gierende zenuwen wil omzetten naar een ontspannende en overtuigende presentatie? Pieter Frijters coacht en traint CEO's en topmanagers maar ook beginnende leidinggevenden en professionals. Bel 0182 612 345 om uw plek te reserveren of kijk op www.spreek.nl.
Het Handboek Online Marketing (HOM) is een praktisch management- en studieboek dat bol staat van de cijfers, feiten, do's en dont's, praktijkvoorbeelden, interviews, modellen en cases. Het handboek maakt een einde aan het blindelings inzetten van 'zomaar wat online instrumenten'.
