Reactie: 11. Alles stroomt. Aanvaard het. Ridiculiseer jezelf tot een mugje op de muur. Bedenk dat alles bedacht is, en dat jij alleen de schilderijen ophangt in de kamers die al bestaan. Je bent de suppoost van je museum. Tijd bestaat niet.
Reactie: toevallig zijn wij nu ook bezit met verandertraject in beginsel hebben wij Kotter als uitgangspunt genomen, gewoon om te starten. Blijkt dat wij al heel veel zelf hadden gedaan die perfect aansluiten juist op Kotter. Ik merk wel dat ik ook afwijk, maar wellicht past dat dan net ietsje beter in ons bedrijf.
succes!
Tanja Beelen
Reactie: Kotter heb ik vaak gebruikt. Het geeft gestructureerd en gefaseerd aan hoe veranderingen kunnen verlopen. Het is wel blauwdruk-denken.
Als ik zijn zienswijze aanvul met de systemische blik (plat gezegd: kijken naar de onderstroom) dan geeft dat extra informatie over:
• Welke plek neemt u in als leidinggevende, directeur, projectleider of manager?
• Kunt u de veranderingen wel leiden, als u zelf onderdeel bent van het systeem? Aan wie of wat bent u loyaal?
• Welke prijs moet de organisatie betalen voor de verandering?
• Wat krijgen medewerkers terug, als de verandering doorgevoerd is?
• Wat betekent de verandering voor de ordening in de organisatie?
• Wat moet er erkend worden om de oude organisatie los te laten?
Dit zijn enkele aanvullende vragen die een leidinggevende kan stellen bij een veranderingsproces.
Reactie: Eens met Jacqueline.
Stel: er gebeurt iets naars, ontslag of een vreselijke ziekte. Je gaat er 'positief' mee om, maar helaas, de ziekte breidt zich uit, of je vindt geen nieuwe baan: dan is het dus je eigen schuld, want je had veel positiever moeten zijn. Dat is althans de teneur van het positief denken. Positief denken gaat voorbij aan het leven: het leven, namelijk, bijt je soms keihard in de kont, zonder dat je daar zelf iets aan kunt doen.
Daarom, laten we vooral realistisch denken. Vergeet positief en negatief in dit geval. Realisme is het toverwoord.
Reactie: Positief of negatief: dat is voor een groot deel afhankelijk van je ervaringen in het verleden. Die ervaringen bepalen het perspectief op nieuwe ervaringen. Dat is een onbewust proces, waarop je bewustzijn weinig invloed heeft. Je kunt nog zo hard denken: ik word beter... maar als je die overtuiging niet diep in je onderbewustzijn hebt, is het m.i. onmogelijk dat het invloed heeft
Er zijn wel methodes om nare ervaringen uit het verleden te ontdoen van hun lading. PMA is daar een voorbeeld van, en je ziet dat mensen na enkele sessies vaak anders tegen het leven aankijken. Maar dat is iets heel anders dan geforceerd positief doen.
Bovendien vind ik het ridicuul om daar een ander op aan te spreken. Ik hoor vaak: jij bent zo positief, daarom heb je je kanker overleefd. Of: jij hebt zo gestreden tegen je ziekte...
Onzin natuurlijk. Daar had ik geen invloed op. Ik heb een redelijk positieve instelling, maar ik geloof niet dat die bepalend is geweest bij het verloop van mijn ziekte. Ik had het gewoon in een heel vroeg stadium ontdekt.
Wat ik vooral kwalijk vind, is het impliciete verwijt dat vaak geuit wordt: Het gaat mis in je leven, met je gezondheid, in je werk omdat je niet positief bent. Ik ken iemand die behoorlijk negatief is. Hij wordt volgende week 80, zat in de directie van een multinational, heeft kanker overleefd en heeft een lieve vriendin en kinderen die enorm veel van hem houden.
Reactie: Antwoord op het artikel (plagiaat?) van Fred Akkerma én op de reacties van de lezers.
Zowel de ''reeks'' berichten van de h.Ton Bil als de bemerkingen van de h.Gerard aangaande plagiaat verdienen de grootste aandacht van de redactie, de geloofwaardigheid van ''Managers on line'' staat hier op het spel.
Slechts 2 reacties (van de h. Kleingeld Phil en van de h. M. van de Graaf) onderstrepen het ''persoonsgebonden'' aspect van het tijdsmanagement, begrippen als voorkeurgedrag, karaktereigenschappen, normen en waarden mogen niet over het hoofd gezien worden; dus ''Ken u zelf!''
Twee punten die behoren tot mijn persoonlijke tijdsbedsteding heb ik in de tekst en reacties van de lezers niet teruggevonden: de faculteit om 2 zaken tegelijk te doen: 1.handenarbeid combineren met hoofdarbeid elk in functie van zijn professionele noden: in mijn geval (ik ben vertaler): joggen en naar de BBC luisteren, handenarbeid en naar de berichtgeving luisteren...dat lukt. (tussen haakjes: wat op de radio gezegd wordt, wordt beter onthouden dan op de T.V.!)
2.in harmonie met de natuur en het biologisch ritme leven: bv.in een probleemsituatie de natuur opzoeken (een uur wandelen) om de zaken op afstand te kunnen bekijken. De zomer met zijn lange dagen zet ook meer aan tot intellectuele prestaties dan de winter...
Ook deze punten sluiten aan bij de visies van P. Kleingeld en M. van de Graaf.
Tot slot: aan allen een prettige zonnige zondag zonder tijdsdruk!
Brigitte
Reactie: Als we mensen nodig hebben dan mogen ze komen, maar wel met gezond verstand dan mogen ze een houten been hebben, als ze maar een gezond verstand hebben. Hebben we geen mensen nodig, dan is hun verstand niet gezond en hebben ze nog een houten been ook. De maatschappij is er een geworden waarbij je trends moet ontdekken de hype moet gevonden worden. En de hype is nu juist niet iets wat met die persoon persoonlijk te maken heeft. Nu kan je dat onderbrengen bij de noemer ''gezond verstand'' en wat wil nu dat is dus voor iedereen verschillend. En uit eindelijk wordt de wereld dus niet transparanter. We kletsen elkaar na, mede hier door wordt de ruimte voor een vrij meningsuiting steeds kleiner, ondanks de toename van de middelen tot communicatie.
Reactie: Hartelijk dank voor jullie reacties. Ik ga graag in op de vraag (van M en B) naar specifieke tools om met de geruchtenstroom om te gaan. Dit heeft geleid tot een nieuwe blog die je op deze plek: http://www.managersonline.nl/weblog/754/prikkelende-radiostilte.html kunt vinden.
Hartelijk dank ook Katrien, voor je reactie. Zelf denk ik dat het 'met wortel en tak' uitroeien van de geruchten geen doel zou moeten zijn. Met de satirische presentatie en een vingerwijzing naar het 'kwalijke bericht' beticht je je medewerkers indirect van moraaloverschrijding. Niemand zal zich daar echter persoonlijk door aangesproken voelen. Bij een gerucht is immers niemand 'schuldige'. De speculatieve verhalen ontstaan vaak vanuit een logisch gevolg (men zoekt naar verklaringen) en vervormen zich door overlevering. In mijn blog http://www.managersonline.nl/weblog/754/prikkelende-radiostilte.html ga ik daar verder op in en geef ik suggesties hoe het wel kan.
Reactie: Volgens mij gaat het hier om een verkeerde interpretatie van het begrip intimacy in de context waarvoor het bedoeld is.
In dit geval een sterke focus op de klantrelatie in het onderscheidend vermogen van de organisatie.
Efficientie (costleadership) en kwaliteit (operational excellence) zijn (hygienische) voorwaarden en worden niet gebruikt om de klantvoorkeur te krijgen.
Reactie: Ik wil graag even opmerken, dat dit een Amerikaans onderzoek betreft. Er kunnen natuurlijk synoniemen gevonden worden met het Nederlandse bedrijfsleven maar er is een aanmerkelijk verschil.
Dat verschil is namelijk de cultuur. In de VS staat alles bol van de 'Don't Blame Me' cultuur, met name omdat dit een totaal andere implicatie heeft. Een juridische namelijk. Het gaat mij gevoelsmatig te ver om de Nederlandse cultuur te gaan vergelijken met die van de VS op dit terrein.
Reactie: Ongelofelijk dat in dit land gedurende 45 jaar bijstandtrekkende milieu activisten dit project hebben kunnen traineren, maar dat is ook Nederland. Het is een goede zaak om alle belangen af te wegen, maar in dit geval hebben groeperingen die leven van de subsidies van de regering, dezelfde regering goud geld gekost en de economie nog veel meer. Stop met de subsidies voor deze groeperingen en laten de mensen zelf eens gaan werken, dan worden hun oordelen daar ook door beïnvloed, zodoende komen deze extremistische belangengroepen er achter wat er speelt in ons land. Staan ze omdat ze moeten werken, ook uren in de files.
Reactie: Mijn heel simpele reactie op dit artikel is de vraag : wie is de baas? Wie heeft de verantwoording en wordt daar voor betaald. Ik weet niet wat de hedendaagse managers wordt geleerd, maar zeker niet een echt verantwoordingsgevoel. Dus echte leiders stellen deze vraag niet, maar nemen gewoon de verantwoording, in goede en ook in slechte tijden. Helaas zijn de huidige managers meer de categorie, zakken vullen en wanneer het fout gaat, snel wegkomen. Managers zijn nog steeds geen ondernemers, want die weten wie verantwoordelijk zijn en niet alleen naar de eigen portemonnee , maar nemen ook de verantwoording naar hun werknemers, klanten en de maatschappij. Dat moeten ze eens in de opleidingen voor managers opnemen en aan deze mensen gaan leren.
Leer ontspannen presenteren met flair. Bent u gewend te presenteren en te speechen, maar wilt u een ware topspreker worden, die iedereen zich herinnert? Of bent u juist een beginneling, die spreekangst en gierende zenuwen wil omzetten naar een ontspannende en overtuigende presentatie? Pieter Frijters coacht en traint CEO's en topmanagers maar ook beginnende leidinggevenden en professionals. Bel 0182 612 345 om uw plek te reserveren of kijk op www.spreek.nl.
Het Handboek Online Marketing (HOM) is een praktisch management- en studieboek dat bol staat van de cijfers, feiten, do's en dont's, praktijkvoorbeelden, interviews, modellen en cases. Het handboek maakt een einde aan het blindelings inzetten van 'zomaar wat online instrumenten'.
